Wie Händler von Objektmöbeln in einem stärker individualisierten Markt wachsen können

Lange Zeit waren die Stärken von Möbelgroßhändlern und -vertriebspartnern klar definiert: zuverlässige Fabrikpartner, hohe Einkaufsmengen und starke Preisvorteile. Unternehmen, die Stühle in größeren Mengen im Großhandel erwerben konnten, erzielten in der Regel niedrigere Stückkosten, und diejenigen mit stabilen Lieferketten hatten einen Wettbewerbsvorteil. Dieses Modell funktionierte viele Jahre lang gut und trug zum Wachstum zahlreicher Importeure, Lieferanten von Bürostühlen und Großhändler bei.

Doch in den letzten Jahren – insbesondere in etablierten Märkten wie Europa – zeichnet sich ein deutlicher Wandel ab. Selbst Unternehmen mit erfahrenen Teams, stabilen Abläufen und treuen Kunden haben es zunehmend schwerer zu wachsen. Zwar gibt es weiterhin Aufträge, doch die Gewinnmargen sinken, der Lagerdruck steigt und die Liquidität wird immer knapper. Für viele Anbieter von Esszimmerstühlen lässt sich das traditionelle Geschäftsmodell nicht mehr so ​​einfach aufrechterhalten wie früher.

Hohe Informationstransparenz

Mit der zunehmenden Reife von B2B-Plattformen, Branchenwebsites, sozialen Medien und grenzüberschreitenden Beschaffungskanälen verschwinden Informationslücken in der Möbelindustrie rasant. Für Endnutzer wie Restaurantketten, Hotelinvestoren und Bauunternehmen haben sich die Hürden beim Informationszugang deutlich gesenkt. Sie können Preisspannen, Materialspezifikationen und Lieferzeiten verschiedener Länder und Lieferanten problemlos vergleichen oder sogar direkt mit mehreren Anbietern auf Basis von Vergleichsangeboten verhandeln.

In diesem Umfeld verliert die Rolle von Importeuren und Großhändlern als Vermittler zunehmend an Bedeutung. Kunden haben sofortigen Zugriff auf vielfältige Optionen und Preisvergleiche, wodurch es immer schwieriger wird, langfristig Gewinne zu erzielen, indem man sich ausschließlich auf niedrige Preise oder Mengenrabatte stützt. Ohne Differenzierungsmöglichkeiten sind viele Großhändler in endlose Preiskämpfe verwickelt.

Steigende Nachfrage nach Individualisierung

Parallel zur Preistransparenz findet eine Verschiebung der Nachfragestrukturen der Endverbraucher statt. Ob bei Hotelprojekten oder Restaurantketten – Kunden konzentrieren sich nicht mehr allein auf die Produktverfügbarkeit. Vielmehr legen sie Wert darauf, ob die Artikel zur räumlichen Positionierung passen, dem Markenbild entsprechen und für verschiedene Nutzungsszenarien geeignet sind.

Häufig nachgefragte Spezifikationen umfassen Farbe, Material, Struktur, Eignung für den Innen- und Außenbereich, Nutzungshäufigkeit und Haltbarkeitsstandards. Diese Anforderungen stehen im direkten Widerspruch zum traditionellen Großhandelsmodell, das auf standardisierten Lagerbeständen basiert. Um den Projektanforderungen gerecht zu werden, sind Großhändler gezwungen, ihr Produktsortiment zu erweitern. Um Lieferengpässe zu vermeiden, steigen die Lagerbestände passiv an. Infolgedessen verlängern sich die Lagerumschlagszyklen, und das Risiko von Ladenhütern nimmt deutlich zu. Die Lagerbestände entwickeln sich allmählich zu einer operativen Belastung. Erhebliche Kapitalmengen werden in den Lagern gebunden, was die Liquiditätsflexibilität einschränkt. Sollte sich die Marktdynamik verlangsamen, verstärken sich die Risiken rapide.

Die aktuelle Situation der wichtigsten Importeure

In der heutigen, hoch entwickelten OEM-Branche ist Produktähnlichkeit weit verbreitet. Für große Importeure, die auf Skaleneffekte angewiesen sind, um wettbewerbsfähig zu bleiben, ist dies nicht mehr der beste Weg.

In der vorgelagerten Wertschöpfungskette sind immer mehr Fabriken in der Lage, ähnliche Produkte herzustellen. Die Unterschiede in Fertigungskapazität und Technologie verringern sich. Infolgedessen ähneln sich viele Produkte, und die Preise werden transparenter. Dies reduziert naturgemäß den Gewinnspielraum für Importeure. In der nachgelagerten Wertschöpfungskette haben Kunden nun mehr Auswahlmöglichkeiten und vergleichen Lieferanten genauer. Sie sind weniger bereit, hohe Preise zu akzeptieren, und ihre Verhandlungsmacht hat sich deutlich erhöht. Aufträge gibt es zwar weiterhin, aber Aufträge mit guten Gewinnmargen werden seltener.

Was viele Unternehmen wirklich unter Druck setzt, ist die mittlere Phase ihrer Geschäftstätigkeit. Um den Projektbedarf zu decken, müssen sie Produkte oft im Voraus vorbereiten und lagern. Das führt zu steigenden Lagerbeständen und einem hohen Kapitalbedarf. Gleichzeitig verlängern sich die Projektlaufzeiten, die Zahlungszyklen werden länger und der Liquiditätsdruck nimmt stetig zu. Oftmals scheinen viele Aufträge vorzuliegen, doch die verfügbaren Mittel sind stets begrenzt.

Aus diesem Grund mangelt es vielen Unternehmen zwar nicht an Chancen, sie empfinden das Geschäftsleben jedoch als zunehmend schwieriger und anstrengender. Wenn Unternehmen ihren Produktmix und ihre Zusammenarbeit mit Lieferanten nicht aktiv anpassen, laufen sie Gefahr, im Markt allmählich ins Hintertreffen zu geraten.

Warum das Großhandelsprojektgeschäft heute eine sicherere Wahl ist

Immer mehr Händler und Importeure setzen auf das Großhandelsprojektmodell. Nicht etwa, weil es aggressiv wäre, sondern weil es im aktuellen Marktumfeld eine praktischere und einfachere Arbeitsweise darstellt.

Für traditionelle Großhändler, die den Wandel noch nicht vollständig vollzogen haben, folgt der Übergang vom Importgeschäft zum projektbasierten Großhandel weiterhin der gleichen Grundlogik: Skaleneffekte, Effizienz und Kostenkontrolle. Der Hauptunterschied besteht darin, dass die Kunden nicht mehr nur Abnehmer im Vertriebskanal sind, sondern auch Bauunternehmen, Hotelprojekte und Restaurantketten. Durch die Umstellung von OEM auf ODM-Kooperation mit einem führenden Stuhlhersteller kann das Vertriebsteam früher in die Projektbesprechung eingebunden werden, anstatt erst in der Preisvergleichsphase. Diese Anpassung erfordert weder einen kompletten Umbau des Teams noch der Lieferkette, wodurch das Risiko relativ gering und die Lernkurve überschaubar ist.

Für Unternehmen, die bereits mit der Transformation begonnen haben, mögen die Herausforderungen in einem steigenden Bedarf an Individualisierung und einem höheren Lagerdruck liegen. Das eigentliche Problem ist jedoch der Cashflow. Der wahre Wert des Projektgeschäfts im Großhandel besteht nicht nur in großen Aufträgen, sondern darin, unsichere Lagerrisiken durch eine klarere und besser planbare Projektnachfrage zu ersetzen.

Großhändler für Projektlösungen zeichnen sich in der Regel durch zwei wesentliche Merkmale aus. Zum einen halten sie einen moderaten Lagerbestand vor, um den Kundenbedarf innerhalb eines bestimmten Zeitraums zu decken. Zum anderen verfügen sie oft über eine kleine Werkstatt oder Fabrik, die schnell Stile, Stoffe oder einzelne Komponenten an die Projektanforderungen anpassen kann. Dieses Geschäftsmodell führt den traditionellen Vertriebsansatz fort und ergänzt ihn um eine gewisse Projektindividualisierung, meist bei der Stoffauswahl oder kleineren Änderungen. Dadurch kann das Vertriebsteam leichter reagieren. Gleichzeitig verschafft ihnen die Projektarbeit eine stärkere Preissetzungsmacht und höhere Gewinnmargen im Vergleich zum regulären Handel. Viele erfolgreiche Stuhlgroßhändler nutzen diesen Ansatz bereits.

Die eigentliche Herausforderung liegt in der Umsetzung.

Für zahlreiche Möbelhändler, Importeure und Projektkunden ist die aktuelle Lage auffallend ähnlich: Der Lagerdruck steigt stetig, die Kundenwünsche werden immer individueller und Projektzeitpläne immer unberechenbarer. Halten Unternehmen an überholten Modellen fest – dem Import von Fertigwaren in großen Mengen und traditionellen Vertriebsmethoden –, riskieren sie, auf stagnierenden Lagerbeständen oder Produkten, die nicht den Projektanforderungen entsprechen, sitzen zu bleiben.

Aus diesem Grund verstehen viele Unternehmen, dass Veränderungen notwendig sind, aber ohne ein praktisches System ist es schwierig, tatsächlich Fortschritte zu erzielen.

In der Praxis setzt sich ein praktikableres Modell durch: Halbfertigprodukte im Lager plus projektbezogene Anpassung. Anstatt große Mengen fertiger Stühle zu lagern, halten Händler Basisprodukte wie Gestelle oder gängige Modelle vorrätig. Sobald ein Projekt seine Anforderungen bestätigt, kann die endgültige Konfiguration entsprechend dem Projektstil erfolgen.

Sobald ein Kunde beispielsweise ein Stuhlmodell ausgewählt hat, kann er verschiedene Stoffe oder Oberflächen passend zum Projektdesign auswählen. Farben und Details lassen sich ebenfalls anpassen. Dieser Ansatz ermöglicht eine relativ schnelle Lieferung und erfüllt gleichzeitig die unterschiedlichen Projektanforderungen.

Aus operativer Sicht bietet dieses Modell mehrere klare Vorteile. Erstens lässt sich das Lagerrisiko besser kontrollieren, da der Bestand auf vielseitigen Produkten und nicht auf festen Fertigartikeln basiert. Zweitens können verschiedene Projekte leichter aufeinander abgestimmt werden, da dasselbe Basismodell für mehrere Kunden angepasst werden kann. Drittens bleiben Händler flexibel, wenn sie mehrere Projekte gleichzeitig abwickeln, ohne den gesamten Einkaufsprozess neu starten zu müssen.

Für Kunden in Projekten wie Hotels, Restaurants und Senioreneinrichtungen bietet dieses System mehr Praktikabilität. Bei vielen Projekten können sich die Baupläne während der Bauphase ändern. Wenn die Lieferkette flexibel ist – beispielsweise durch die Möglichkeit, Materialien auszutauschen oder Konfigurationen an bestehenden Strukturen anzupassen –, lässt sich der Projektzeitplan leichter einhalten und Verzögerungen vermeiden.

Im heutigen Markt geht es nicht mehr allein um die Frage, ob Unternehmen sich transformieren sollten, sondern vielmehr darum, wie ein System aufgebaut werden kann, das Bestandsrisiken kontrolliert, Projektanpassungen ermöglicht und eine stabile Lieferkette gewährleistet. Wenn ein solches Modell im täglichen Betrieb funktioniert, wird Transformation zu einer echten Geschäftskompetenz und nicht nur zu einer Idee.

YumeyaTransformationsansatz

Nach der Analyse zahlreicher Großhandelsprojekte und Hotelprojekte entschied sich Yumeya gegen eine Erhöhung der Modellanzahl. Stattdessen wurde eine sicherere und besser steuerbare Produktlogik entwickelt, indem die Produktstruktur und die Kombinationsmethoden selbst überdacht wurden.

M+:

M+ verfolgt nicht die Entwicklung zahlreicher neuer Stuhldesigns, sondern differenziert sich primär durch vielfältige Strukturkombinationen. Basierend auf diesem Ansatz generiert das M+-System von Yumeya durch die flexible Kombination verschiedener Ober- und Untergestelle, Rückenlehnen und Sitzkissen unterschiedliche Erscheinungsbilder und Stile. Diese Komponenten lassen sich je nach Projektanforderungen frei montieren oder demontieren, wodurch scheinbar völlig neue Stile entstehen, die jedoch auf demselben Kernsystem basieren. Für Sie bedeutet dies, dass Sie keine separaten Lagerbestände für jeden Stil vorhalten müssen und Ihre vorhandenen Ressourcen optimal nutzen. Das gleiche Grundgestell passt sich verschiedenen Umgebungen wie Restaurants, Bankettsälen und Cafés an, wodurch Auftragsverluste aufgrund von Stilabweichungen reduziert werden. Dank des geringeren Lagerdrucks gewinnen Sie mehr Handlungsspielraum bei Projektvorschlägen und Designvergleichen und können Ihren Kunden selbstbewusst mehrere Optionen anbieten, ohne sich Sorgen um unverkauftes Material machen zu müssen.

Halb-kundenspezifisch:

Vollständige Individualisierung erscheint zwar flexibel, führt in der Praxis aber oft zu unkontrollierten Kosten, unvorhersehbaren Lieferzeiten und exponentiell erhöhten Risiken für Lagerbestand und Liquidität. Umgekehrt stößt die ausschließliche Verwendung von Standardmodellen an ihre Grenzen, wenn es darum geht, die Stil- und Detailanforderungen von Bauprojekten wirklich zu erfüllen. Der Ansatz der Teilindividualisierung liegt darin, ein ausgewogenes Verhältnis zwischen diesen Extremen zu finden: Bei gleichbleibender Stabilität von Struktur und Leistung konzentrieren sich die Variationen auf besser kontrollierbare Bereiche – wie Oberflächenveredelung, Farbauswahl, Polsterkombinationen und lokale Detailanpassungen. Dieser Ansatz ermöglicht die Vorplanung und konsistente Produktion von Kernstrukturen, was planbare Lagerbestände und Liefertermine gewährleistet und gleichzeitig schnelle Reaktionen auf projektspezifische ästhetische Änderungen ermöglicht. Für Großhändler bedeutet dieser Ansatz, nicht mehr von Projektanforderungen diktiert zu werden. Stattdessen können sie Kunden innerhalb planbarer und überschaubarer Parameter bedienen – die Projektanforderungen erfüllen und gleichzeitig die Rentabilität sichern.

Raus & Rein:

In realen Projekten gehen Innen- und Außenbereiche oft Hand in Hand – man denke an Restaurants mit Terrassen, Bankettsäle mit Foyers oder öffentliche Bereiche mit Übergangszonen. Herkömmliche Ansätze sehen jedoch typischerweise den Kauf unterschiedlicher Möbelarten für jeden Bereich vor, was zu einer zunehmenden Fragmentierung der Stile führt. Ein einzelnes Projekt kann die Verwaltung mehrerer Strukturkonfigurationen, verschiedener Materialien und unterschiedlicher Wartungsanforderungen erfordern, wodurch der Lager- und Wartungsaufwand exponentiell steigt. Der „Out & In“-Ansatz berücksichtigt die Nutzungsumgebungen bereits bei der Produktentwicklung und stellt sicher, dass die strukturelle Integrität, die Oberflächenbehandlung und die Materialauswahl sowohl den Anforderungen im Innen- als auch im Außenbereich gerecht werden. Dadurch kann ein einzelnes Produkt sicher in verschiedenen Umgebungen eingesetzt werden. Ein einzelner Stuhl beispielsweise kann sowohl in Speisesälen oder Bankettsälen als auch nahtlos in halboffenen Bereichen verwendet werden – wodurch die Anschaffung neuer Modelle für unterschiedliche Szenarien entfällt. Für Sie reduziert dieses Design die Produktkategorien deutlich und erhöht gleichzeitig die Wiederverwendungsrate einzelner Artikel über Projekte und Szenarien hinweg. Ohne den Lagerbestand zu erweitern, vergrößert sich die Produktpalette sogar. Für nachgelagerte Endnutzer werden Beschaffungsentscheidungen einfacher, die Wartungsstandards nach dem Kauf einheitlicher und die gesamten Betriebskosten sowie die Komplexität des Managements sinken entsprechend.

Herausforderungen meistern, ohne den Kurs zu ändern

Die fortgesetzte Fokussierung auf große Lagerbestände zur Erzielung von Preisvorteilen verstärkt die Risiken, während die blinde Verfolgung vollständiger Individualisierung die Vertriebsteams vor erhebliche Herausforderungen stellt. Eine erfolgreiche Transformation bedeutet nicht, das bestehende System komplett umzukrempeln oder die bisherigen Erfahrungen zu verwerfen. Vielmehr geht es um die rationale Optimierung der Produktstruktur, des Bestandsmanagements und der Projektbeteiligungsmethoden unter Beibehaltung der Kernkompetenzen im Großhandel. Dieser Ansatz ermöglicht eine besser steuerbare Struktur, um sich in zunehmend komplexen Märkten zurechtzufinden.

Für Distributoren und Großhändler,Yumeya Wir können dazu beitragen, den Weg zurück zu planbaren und nachhaltigen Geschäftsabläufen zu ebnen. Im Jahr 2026 werden wir verstärkt mit Partnern auf nationalen und internationalen Messen zusammenarbeiten, um diese realen Marktveränderungen und praxisnahe Lösungen persönlich zu erörtern. Von Hotelbanketten bis hin zu Catering-Projekten, von Großhandelsmodellen im Ingenieurwesen bis hin zu teilindividuellen und strukturierten Produktanwendungen – wir möchten unseren Kunden, die sich aktuell im Transformationsprozess befinden oder diesen vorbereiten, unser praxiserprobtes Know-how zur Verfügung stellen.